王傳福、余承東、李斌、李想罕見同臺(tái)：智能電動(dòng)車的仗怎么打？｜焦點(diǎn)分析
文丨彭蘇平編輯丨李勤智能電動(dòng)汽車已成為行業(yè)的確定趨勢，這一賽道也迎來最激烈的角逐。特斯拉、比亞迪逐漸站穩(wěn)腳跟，造車新勢力理想汽車、蔚來也在自己的細(xì)分市場占據(jù)一席之地，傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型孵化的新品牌躍躍欲試，更不用提華為、小米等一批跨界而來的ICT企業(yè)。智能電動(dòng)汽車的這場戰(zhàn)役要怎么打？在4月1日的電動(dòng)汽車百人會(huì)高層論壇上，比亞迪董事長王傳福、華為消費(fèi)者BG CEO余承東、蔚來CEO李斌、理想汽車CEO李想等罕見同臺(tái)，在行業(yè)混沌時(shí)期，探索未知前路。新能源汽車還需政策助力過去一年，比亞迪迅速換陣，all in新能源汽車，以接近185萬輛的銷量登頂新能源汽車榜單。比亞迪董事長、總裁王傳福王傳福將此歸功于決策上的“快”，其次是技術(shù)積淀和戰(zhàn)略選擇。以下是王傳福的發(fā)言要點(diǎn)：行業(yè)現(xiàn)在是喜憂參半，喜的是我國汽車市場巨大，憂的是市場競爭也異常激烈。這個(gè)時(shí)候，不是大魚吃小魚，可能是快魚吃慢魚。在大變革期，企業(yè)要有創(chuàng)新的技術(shù)、精準(zhǔn)的戰(zhàn)略和靈活的決策。三者缺一不可，只有這樣，才有可能生存下來。今年，國內(nèi)新能源汽車銷量預(yù)計(jì)可達(dá)850萬-900萬臺(tái)。為加快推進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化，提出兩點(diǎn)建議：第一，希望延長新能源汽車購置稅減免政策到2025年；第二，國家正在推動(dòng)超充標(biāo)準(zhǔn)建立，行業(yè)目前還沒有形成共識(shí)，為破除瓶頸，推薦“多槍快充”的模式，即用兩把槍或多把槍同時(shí)給一臺(tái)車充電。新能源汽車雖然是國內(nèi)為數(shù)不多幾乎確定增長的經(jīng)濟(jì)亮點(diǎn)，但增量有限、競爭激烈，國內(nèi)車企不得不在夯實(shí)自身能力的同時(shí)，開拓更多新的市場。從未停歇的“靈魂之爭”汽車智能化需求日益提升，華為、小米等ICT領(lǐng)域的企業(yè)已經(jīng)成為汽車行業(yè)最具競爭力的“踢館者”。近期，華為智選車項(xiàng)目“問界”上的宣傳語從“AITO問界”改成“HUAWEI問界”，引發(fā)外界猜測：華為正在加強(qiáng)對(duì)汽車項(xiàng)目的主導(dǎo)。就在3月31日，36氪獨(dú)家報(bào)道，華為創(chuàng)始人、CEO任正非在內(nèi)部發(fā)出署名公告，再次強(qiáng)調(diào)“華為不造車”，并要求合作車型的宣傳和設(shè)計(jì)上禁用“華為”或“HUAWEI”標(biāo)志。而當(dāng)天，華為就開展了門店宣傳物料的整頓行動(dòng)。這一公告將焦點(diǎn)指向華為汽車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人余承東，后者也在次日百人會(huì)演講時(shí)回應(yīng)，華為一直堅(jiān)持“不造車”，智選模式是華為在諸多限制下進(jìn)軍汽車行業(yè)、且能夠形成商業(yè)閉環(huán)的路徑，智選模式下有多家合作車企，不同的品牌分開零售、營銷會(huì)很麻煩，所以才推行了問界生態(tài)聯(lián)盟。余承東的發(fā)言要點(diǎn)如下：華為在ICT領(lǐng)域耕耘了三十幾年，希望在電子化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化方面，為汽車產(chǎn)業(yè)提供一些賦能。過去我們的想法是，成為零部件供應(yīng)商，類似于博世或大陸。但在今天，這個(gè)條件不成立，因?yàn)槿A為做的不是剎車、轉(zhuǎn)向等標(biāo)準(zhǔn)化部件，而是軟件、算法、云、芯片這些智能化增量，它很難大規(guī)模地去賣，我們需要跟車廠深度地卷入，不斷地做OTA版本升級(jí)，所以做了Huawei Inside（HI）解決方案。采用HI模式，有三家廠商跟我們合作，現(xiàn)在基本上只剩長安的阿維塔了。我們只提供技術(shù)，做出來的車并不一定能取得商業(yè)上的成功，因?yàn)橥庥^、內(nèi)飾、產(chǎn)品的定義，如果不是很有競爭力，可能是賣不掉的。因此，我們?cè)黾恿酥沁x模式，把華為十幾年To C轉(zhuǎn)型積累的能力，包括用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工業(yè)設(shè)計(jì)、品牌營銷、渠道零售能力，賦予給車企，幫助車企把車做得有競爭力。我們的合作伙伴是受限的。新勢力車企，他們都不太可能在智能化上選擇華為，因?yàn)樗麄冇凶约旱淖非?；國際上的巨頭們，因?yàn)槿A為被制裁，不會(huì)選我們；傳統(tǒng)的車企，如果怕失去靈魂的，也不會(huì)選我們。這就面臨很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)橥度脒@么巨大，如果沒有很好地讓大量使用華為解決方案的車，實(shí)現(xiàn)大量的銷售，就無法實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。華為不造車，是幫助車企一起造好車，我們一直堅(jiān)持這個(gè)理念。只是我們想把“HUAWEI 問界”做成生態(tài)品牌，讓消費(fèi)者選擇的時(shí)候不困惑。因?yàn)楝F(xiàn)在是賽力斯生產(chǎn)的，馬上奇瑞、北汽和江淮也會(huì)生產(chǎn)華為整套解決方案的車，如果都采用不同的品牌，我們?nèi)I銷、服務(wù)、零售，很復(fù)雜，投入成本很高，所以希望采用一個(gè)共同的元素和共同的品牌來使用，比如“HUAWEI問界”。把它加上去以后，我們公司有些領(lǐng)導(dǎo)有不同的意見，因此我們又出了個(gè)文件，把“HUAWEI”給取消掉。實(shí)際上本質(zhì)沒有改變。我們本質(zhì)上是想做“HUAWEI 問界”的生態(tài)品牌，共同打造系列化車型。相當(dāng)一部分車企自研了智能座艙、自動(dòng)駕駛等核心能力。蔚來董事長、CEO李斌闡述應(yīng)對(duì)長期競爭重點(diǎn)投入的方向時(shí)，第一點(diǎn)便是核心的技術(shù)研發(fā)。目前蔚來的研發(fā)人員規(guī)模和投入量級(jí)都與華為相當(dāng)，人員在1萬名左右，每年投入100多億元。李斌在論壇上表示：我們沒有資格去停下來想太多，在確保經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)可控、提升效率的同時(shí)，我們還是認(rèn)為要堅(jiān)決去為長期的勝出進(jìn)行投入，主要在三個(gè)方面：核心的技術(shù)研發(fā)、持續(xù)建設(shè)充換電的基礎(chǔ)設(shè)施、堅(jiān)決進(jìn)入全球市場。去年蔚來確實(shí)賠了一些錢，但是我們主要還是賠在研發(fā)上了，研發(fā)的賠錢我覺得它是投資。去年全年研發(fā)投入達(dá)到108億人民幣，收入差不多接近500億人民幣，研發(fā)收入比還是非常高的。今年的研發(fā)投入還會(huì)進(jìn)一步增加，我們現(xiàn)在正圍繞智能電動(dòng)汽車的全棧能力，包括芯片、底層操作系統(tǒng)、材料、電芯都要進(jìn)行全面的投入。蔚來從第一天開始我們就從來沒有逆向過任何一個(gè)別人的東西，我們從一根線畫起做的我們的車，三電、三制、全鋁車身，在當(dāng)時(shí)都是自己做的。重研發(fā)投入下的挑戰(zhàn)汽車是個(gè)鏈條長、周期長的產(chǎn)業(yè)，重研發(fā)的戰(zhàn)略選擇下，給車企帶來的挑戰(zhàn)也會(huì)上升。華為能夠與部分車企達(dá)成緊密合作，也是傳統(tǒng)車企在應(yīng)對(duì)智能電動(dòng)化轉(zhuǎn)型時(shí)能力短板的補(bǔ)齊。李想就在論壇上分享了跨界進(jìn)入汽車行業(yè)所面臨的管理難題，尤其是第一款產(chǎn)品推出后，平臺(tái)化的研發(fā)，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)此前涉足較少的重管理體系。李想的發(fā)言要點(diǎn)如下：汽車行業(yè)最大的挑戰(zhàn)，來自于組織能力。一家智能電動(dòng)車企業(yè)有兩個(gè)最重要的產(chǎn)品，一個(gè)是面向消費(fèi)者的智能電動(dòng)車產(chǎn)品，另一個(gè)則是面向員工的組織能力。理想是一家四個(gè)維度的企業(yè)：平臺(tái)研發(fā)、軟件應(yīng)用、工業(yè)制造和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。（智能電動(dòng)汽車的）研發(fā)平臺(tái)的難度比傳統(tǒng)汽車的研發(fā)平臺(tái)難度更大，現(xiàn)在要做的事情，比之前傳統(tǒng)的頭部一級(jí)供應(yīng)商做的事情還要復(fù)雜。學(xué)習(xí)了華為、IBM、蘋果等企業(yè)之后，我們?cè)谘邪l(fā)體系應(yīng)用了IPD開發(fā)流程。一方面將過去的線性流程，變成了一個(gè)立體流程，另一方面由PDT 經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)一的管理，解決了作戰(zhàn)混亂的問題。組織結(jié)構(gòu)也從過去的職能組織變成一個(gè)矩陣型組織。矩陣型組織幫助理想能夠復(fù)制爆款車型，提升供應(yīng)和產(chǎn)能爬坡速度，并培養(yǎng)了大量具備經(jīng)營意識(shí)的人才。矩陣化組織的變革才剛剛開始，至少到 2025 年才能實(shí)現(xiàn)完整的結(jié)果，因?yàn)榻M織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發(fā)周期、推廣周期比做產(chǎn)品、做平臺(tái)的周期更長。同時(shí)我們又面臨了新的挑戰(zhàn)，人工智能的大模型軟件 2.0 到來了。我們?nèi)绾文軌蜃屲浖?2.0 和現(xiàn)有人才進(jìn)行融合，為他們提供怎樣的全新工作流程、激勵(lì)機(jī)制，怎么去做選用、任用。對(duì)于重研發(fā)投入的車企來說，研發(fā)邊界、戰(zhàn)略布局仍是重點(diǎn)考量的問題。以不少車企都在布局的自動(dòng)駕駛芯片為例，地平線創(chuàng)始人、CEO余凱就在論壇上就分享了他的觀點(diǎn)：需要慎重考慮，銷量預(yù)期達(dá)不到100萬輛，資金效率是算不過來的。以下是余凱的主要發(fā)言：當(dāng)前用戶對(duì)駕駛的需求真的是無人駕駛嗎？我們現(xiàn)在的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，87%的用戶真正要的是駕駛過程中那種輕松感，其實(shí)不需要真正實(shí)現(xiàn)無人駕駛，我們實(shí)實(shí)在在地從高級(jí)輔助駕駛開始，就已經(jīng)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值了。去年是中國車企L2+高速NOA的量產(chǎn)元年?，F(xiàn)在業(yè)界的頂級(jí)水平可以做到百公里接管一次。今年，領(lǐng)先的車企包括蔚小理都會(huì)推出面向城區(qū)的NOA，就是現(xiàn)在講的L2++，但是我相信這在技術(shù)上還有挑戰(zhàn)，起碼要研發(fā)至少三年才會(huì)得到較好的進(jìn)步，現(xiàn)在基本上是20—30公里要接管一次。對(duì)自動(dòng)駕駛這件事情，不要太焦慮。行業(yè)發(fā)展沒那么快，現(xiàn)在到2025年真正要做的是，在合理的性價(jià)比上把高速的NOA、環(huán)線的NOA做到如絲般順滑，但是價(jià)格不能太貴，同時(shí)我認(rèn)為要有相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力真正把城區(qū)NOA做到可用。構(gòu)建一個(gè)回歸自動(dòng)駕駛的大語言模型，是我們下一步要做的事情。打造自己的自動(dòng)駕駛芯片，這件事對(duì)于每個(gè)車企都要慎重考慮，第一是巨量的資金跟成本研發(fā)投入，第二是如何持續(xù)保持競爭力。自研和他山之石本身是戰(zhàn)略選擇，我基本的建議，如果你的銷量預(yù)期不到100萬輛，這個(gè)資金效率其實(shí)是算不過賬的。智能電動(dòng)汽車行業(yè)周期長、鏈條廠，所涉業(yè)務(wù)極為繁雜，無論是新造車還是傳統(tǒng)車企，都面臨戰(zhàn)略、決策和組織上的深思和重構(gòu)。這注定是一場更加殘酷的優(yōu)勝劣汰。
