分類: 為什么 常識詞典 編輯 : 常識 發(fā)布 : 04-24

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如何評價網(wǎng)絡(luò)熱文《 Scrum 行還是不行 》？原文：《W-y Scrum will never work》-urits.wordpress/2011...酷殼：編譯《為什么Scrum不行？》cools-ell.cn/articles...1000copy的評價：《我有不同的看法》1000copy.iteye/blog...9 個答案

答案 1：

以下是我對那篇博文的點評。歡迎大家討論 近來，Maurits的一篇博文"W-y Scrum will never work" 一石激起千層浪。著名技術(shù)分享網(wǎng)站酷殼（cools-ell.cn/articles...）翻譯了這篇文章，我的好朋友，網(wǎng)站創(chuàng)始人陳浩還加入了他的一些想法。 直到我看到在知乎（z-i-u/question...）上的一個問題之前，我也認(rèn)為大多數(shù)軟件開發(fā)團(tuán)隊已然知道敏捷是什么，可以給團(tuán)隊帶來什么。他們可能完全不在乎別人怎么看敏捷。（注：知乎是李開復(fù)老師創(chuàng)新工場孵化的類似于Quora的一個中文問答網(wǎng)站） 說一下我對Maurits9個“Scrum永遠(yuǎn)不能成功的原因“的解讀： 首先，我個人認(rèn)為一個產(chǎn)品的成功和是不是使用什么方-，工程實踐沒有必然聯(lián)系，尤其是對于小而簡單的產(chǎn)品更是如此。其次，我個人不認(rèn)為在沒有廣泛應(yīng)用的軟件工程實踐的支撐下Scrum可以持續(xù)不走樣的保持下去。這些工程實踐包括持續(xù)集成，自動化測試，簡單設(shè)計，代碼審查等等。 我個人理解，敏捷不單單是Scrum和極限編程的集合，而是一個以精益原則為基礎(chǔ)，可以創(chuàng)造目標(biāo)驅(qū)動，自我驅(qū)動和學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊的一整套方-。這也是我選擇幫助很多產(chǎn)品團(tuán)隊不斷完善自我作為我職業(yè)的原因。 原因1：我完全贊同，的確有些人很難在最開始相信別人。我也曾有過一個團(tuán)隊中的大多數(shù)人希望得到我的幫助，但是個別人非常抵制的經(jīng)歷。為什么會這樣呢？因為“信任歧視”！你可以讀我另外一篇博文有對這個話題的分析（blog.sina.cn/s/blog_6...）。但是這并不意味著，這些人永遠(yuǎn)不會或者故意不相信別人。如果您已經(jīng)讀過我的博客，你就知道他們其實相信某些人。這些人是領(lǐng)域?qū)＜?，朋友，家庭成員或者和他們有共同價值觀的工程師。任何人都不會否定，“團(tuán)隊中沒有信任”是項目失敗的首要原因之一，是毒藥，也會造成工作效率低下。因此每個人都希望能建立一個互相信任的團(tuán)隊。我也在努力幫助團(tuán)隊互相信任。如果你想創(chuàng)造出牛X的產(chǎn)品，不想浪費你寶貴的生命，這就是一個非常有挑戰(zhàn)但不得不做的任務(wù)。當(dāng)你擁有這樣一個團(tuán)隊，你成功一半了。 原因2：大多數(shù)軟件工程師收入不高？在華為，-，創(chuàng)新工場，Google, Facebook, Twitter, A-zon，好的工程師薪水很高。如果你花超過30秒時間，你會列出一個更長的名單。如果你是好的工程師，你甚至可以創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板，MarkZuckerberg（Facebook創(chuàng)始人），LarryPage（Google創(chuàng)始人），Bill Gates（微軟創(chuàng)始人）這些擁有百億身家的人都曾經(jīng)是工程師。在硅谷成千上萬的工程師創(chuàng)造暴富神話。并且，這些神話還在發(fā)生著。的確有工程師的薪水不高。如果他們是有潛力的，他們的薪水可能會上漲。如果他們自認(rèn)為是好工程師，但是缺錢花，那我猜有可能他們不是好工程師。他們或許擅長架構(gòu)設(shè)計，但是不擅長軟件工程；或許代碼寫得很好，但是交流能力欠缺。成功是需要經(jīng)驗和技能的積累。你必須無時不刻的學(xué)習(xí)。并且，每個人，無論他所在什么行業(yè)都會抱怨老板應(yīng)該給我更多報酬，近來我只聽說一個人說他收入太高，政府應(yīng)該多收他的稅。這個人就是著名投資人巴菲特。 原因3：既然Maurits的原因2是悖論，一些團(tuán)隊需要管理者，一些可以自組織。很多我認(rèn)識的非常好的管理者不單單是分任務(wù)，管理開發(fā)人員，對于他們來說更重要的是設(shè)定清晰目標(biāo)，輔導(dǎo)缺乏經(jīng)驗的隊員。他們的共性是不追求細(xì)節(jié)管理，但是結(jié)果考核，授權(quán)給團(tuán)隊去發(fā)揮。 原因4：Scrum不單單是一個流程，如果你讀過這本書，并且在3個以上的項目中實踐過Scrum的話，你一定會理解，Scrum可以幫助團(tuán)隊快速學(xué)習(xí)，快速成長，早犯錯誤，早改進(jìn)，早失敗，早總結(jié)。相對于聰明人來講，有經(jīng)驗的人可以創(chuàng)造出更好的團(tuán)隊。我不太理解Maurits所說的”Good people”，我猜可能是和善，并且有經(jīng)驗的人吧。 原因5：項目或產(chǎn)品大致上分成兩種，一種是定制開發(fā)，一種是面向大眾的產(chǎn)品。大多數(shù)面向大眾的產(chǎn)品，例如SNS，搜索引擎，電子商務(wù)，在線游戲都會有產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。他們非常關(guān)注用戶反饋，他們把自己的產(chǎn)品當(dāng)做自己的baby一樣看待。大多數(shù)情況下，定制開發(fā)軟件的決策者往往是客戶方的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們未必那么關(guān)心產(chǎn)品。我個人經(jīng)驗中，那些非常關(guān)注產(chǎn)品的業(yè)務(wù)經(jīng)理往往得到更早的晉升。 原因6：我曾經(jīng)在TED上看過一個演講，演講嘉賓是DanPink（ted/talks...），他研究一個“如何激勵知識工作者”的題目。其結(jié)論是：知識工作者通常情況下有意愿提高自己，因為他們希望成為更有經(jīng)驗的人，學(xué)習(xí)更多知識，變得更資深。相對于在某個領(lǐng)域成為專家的追求，他們對收入的訴求相對會小一點。這是一個和其他領(lǐng)域非常不同的群體。知識工作者是一個極為特殊的生產(chǎn)力。 原因7：產(chǎn)品經(jīng)理專注與“做什么”和“為什么做”。開發(fā)團(tuán)隊專注于“如何做”，但是他們同樣需要知道“做什么”和“為什么做”。Maurits的觀點是對敏捷原則和方-的一種片面的理解。我正在參與的一個敏捷組織轉(zhuǎn)型項目中，我所作的第一件事情就是和項目核心成員共同確定項目目標(biāo)，策略等，之后給團(tuán)隊所有成員解釋。這是創(chuàng)建一個目標(biāo)驅(qū)動團(tuán)隊的第一步也是必要一步。 “交付期限”是必須有的，它可以幫助業(yè)務(wù)部門和開發(fā)團(tuán)隊巧妙的找到投資回報的平衡點。中國人的文化就是這種“中庸”文化。 產(chǎn)品質(zhì)量也是“功能”，為什么呢？如果某個功能有bug，這意味該功能不能使用，換句話說就是這個功能的開發(fā)沒有完成。因此維護(hù)產(chǎn)品的質(zhì)量等同于“挽救”功能。 原因8：幸運的是，大多數(shù)我曾工作過的項目“極其”在乎產(chǎn)品質(zhì)量。為什么呢？其原因不是這些“平均水平”的工程師只朝九晚五的工作，而是因為他們并不想痛苦的加班加點的修bug。作為“知識工作者”他們希望自己更專業(yè)，更牛X，不想丟臉。 原因9：對于這條原因，我倒是不得不贊同。對于政府項目和固定預(yù)算固定范圍的項目，敏捷不是一個合適的方法。當(dāng)我在英國做一家IT公司的運營總監(jiān)（COO）的時候，我說服了我的客戶從這種固定時間固定范圍的方法轉(zhuǎn)換成按人天付費的方法。最大的區(qū)別是什么？這種新的方式給予我的客戶更大的自由去爭取更多的投資回報。他們在乎么？當(dāng)然在乎！在英國，大多數(shù)的政府項目使用PrinceII來管理，在中國瀑布模式還是主流。如果你不想你上繳的稅收浪費掉，盡你最大的努力說服你的客戶轉(zhuǎn)向敏捷方式吧。 最后說幾句，我真的不在乎一個項目是用敏捷，Scrum，瀑布或者CMMI，完全不在乎。我真正在乎的是“組建牛X團(tuán)隊”，“實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)”，“創(chuàng)造出高品質(zhì)產(chǎn)品”，“讓客戶滿意”，“增強(qiáng)客戶盈利能力”。恰好，包括敏捷在內(nèi)的一些有效的方-幫助我去實現(xiàn)了以上的目標(biāo)。我更希望看到我們的用戶在使用我們產(chǎn)品，玩我們的游戲的時候得到真正的開心和便捷。 摘自：blog.aaladdin

答案 2：

如果把軟件看成人的因素更重要，那么軟件開發(fā)實際上還是一種藝術(shù)；如果把軟件看成是標(biāo)準(zhǔn)的流程，那么軟件開發(fā)和流水線沒啥兩樣，各種方-、質(zhì)量論就都是有效的?，F(xiàn)階段我仍然覺得藝術(shù)的成分居多，也就是靠人的創(chuàng)造力居多，所以各種方-基本上是靠不住的。

答案 3：

就軟件開發(fā)的生命周期而言，方-和過程是必須的，不然怎么能夠提高生產(chǎn)力，怎么控制質(zhì)量？

答案 4：

性本善還是性本惡？這篇文章的出發(fā)點完全是基于麥格雷戈的X-Y理論的X理論而寫的。能為現(xiàn)在熱得不行的敏捷降降溫，本身我覺得是好的?？墒且云湃腿狈φf服力了。現(xiàn)實中，敏捷到底行不行很大程度上與組織和團(tuán)隊的成熟度有很大的關(guān)系。只有在一個良好激勵的成熟團(tuán)隊中，才有施展的空間。我想不光是敏捷，團(tuán)隊才是一切的基礎(chǔ)。而Scrum無非是一種方-罷了。

答案 5：

沒有哪一種方法是銀彈，Scrum作為敏捷方法中偏重于管理的一種實踐，我覺得很不錯，就看如何去體會和應(yīng)用了。敏捷本身就不是百米賽跑，也許是個400米接力賽，馬拉松也有可能。要想獲得效果，人員、技術(shù)、過程，缺一不可。

答案 6：

敏捷開發(fā)=先-卡消費，在免息期還款(重構(gòu))。如果只對付最低還款額(重構(gòu)不徹底)，需支付循環(huán)利息(技術(shù)債)。如果次次如此，最終資不抵債(架構(gòu)腐爛)。如果直接無視賬單，珍惜生命，遠(yuǎn)離-。 所以行不行更重要的在于團(tuán)隊自身的還款能力，而非方法本身。

答案 7：

正在做一個Scrum項目，對于做政府項目的團(tuán)隊來說，Scrum最大的好處是在一個可控的時間段內(nèi)，明確了可控的目標(biāo)，面對需求隨心而變的政府客戶，有了一個很好的拒絕變更的理由。同時，快速的迭代，也保證了隨時看到效果，隨時修正，很能應(yīng)對變更，這些都能很好的保護(hù)團(tuán)隊，維持團(tuán)隊成員的積極性。那句話說的很對“真的不在乎一個項目是用敏捷，Scrum，瀑布或者CMMI，完全不在乎”，老板，客戶都不會在乎這個～

答案 8：

行還是不行要看適不適合自己的團(tuán)隊了，方法和流程沒有絕對的，適合自己的就是最好的

答案 9：

這篇文章看似胡攪蠻纏，但是有些理由的確是建立在陰暗的現(xiàn)實世界的基礎(chǔ)上的，比如Reason5和Reason7，對于我們這樣的外包公司，當(dāng)需求無法從最終客戶手里獲得的時候，其他再-的方-都是擺設(shè)，毫無意義。 Scrum之所以讓人覺得不行還有一個重要的原因就是：推廣Scrum的人和書籍大多只介紹成功經(jīng)驗，卻很少客觀的指出哪些情況不適合甚至絕對不要使用Scrum，除非是一些財大氣粗的大公司和-項目，否則沒有幾個項目組有條件一再進(jìn)行失敗的嘗試的，失敗了以后，大多數(shù)人都會把罪責(zé)推到新的開發(fā)方法上，其實并不是Scrum不行，而是Scrum本來就不適用。

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