便利店行業(yè)未來發(fā)展趨勢如何，便利店市場前景分析
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常識詞典
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發(fā)布 : 04-02
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2019年，中國零售業(yè)發(fā)生了什么？我們希望通過復(fù)盤總結(jié)來梳理，復(fù)盤是為了更好的前行，展望讓我們的腳步更為堅定。 一、傳統(tǒng)偶像崩塌，民間英雄崛起 回望2019，這屆互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者為啥不行了？世紀(jì)金花被收購，西安三家百貨全軍覆沒； 雙11，電商數(shù)據(jù)被質(zhì)疑造假“等各類新聞充斥整個行業(yè)，從行業(yè)動態(tài)看，不管是線下還是線上，都呈現(xiàn)出：“傳統(tǒng)流量紅利枯竭、增量戰(zhàn)轉(zhuǎn)存量戰(zhàn)”等變化。綜觀全年，坦途哥選取便利店這個逆勢成長的業(yè)態(tài)角度，分析行業(yè)正發(fā)生的變化： 1、除便利店外，電商、實體超市等均進(jìn)入新臨界點 雙11過后，各電商平臺都聲稱維持了“二位數(shù)的高增長”，然而，不管是品牌商對電商流量成本、效果及性價比的吐槽，還是資本市場對電商流量紅利開始看空，都在顯示經(jīng)過多年的持續(xù)增長，電商的流量紅利正臨近新的臨界點。 而另一方面，實體零售也全面進(jìn)入“存量市場、運(yùn)營(剩者)為王”的下半場，不管是百貨、超市還是購物中心，內(nèi)增式流量獲取及業(yè)績/利潤增長都面臨瓶頸。 但在線上線下各種業(yè)態(tài)、平臺都在紛擾喧囂之際，便利店業(yè)態(tài)卻猶如一匹逆勢前行的黑馬，持續(xù)保持二位數(shù)的增長率。。。 WHY？ 因為這屆便利店的創(chuàng)業(yè)者普遍比較行？ 2、便利店作為高度區(qū)域化的行業(yè)，2019年各路區(qū)域諸侯全面崛起 便利店的崛起，可以參考易經(jīng)“象、數(shù)、理”的解析其必然性： 象：與購物中心、大型百貨乃至超市大賣場對大面積物業(yè)的需求相比，便利店“輕便、小巧”，小至10平方米以下的夫妻雜貨店，大至200-300平方米的“新型便利物種”，基于行業(yè)“強(qiáng)剛需、多(物業(yè))供應(yīng)、低門檻(有基礎(chǔ)煙/酒/飲/食即可營業(yè))，因此該業(yè)態(tài)的生命力(自古至今)及活躍度幾乎是一種必然,相對百貨、購物中心、大賣場等動輒數(shù)萬平方米對商業(yè)總量的影響，便利店的增量幾乎以“潤物細(xì)無聲”的方式潛行。 數(shù)：據(jù)歐美、日本等發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗，當(dāng)人均GDP達(dá)到10000美元，便利店行業(yè)將全面崛起、快速成長，2018年中國人均GDP達(dá)到9630美元，按GDP年6%增長計算，2019年人均GDP可破10000美元，便利店全面進(jìn)入成長通道。 此外，受國家“消費(fèi)帶動經(jīng)濟(jì)”政策的影響，今年商務(wù)部出臺的關(guān)于促進(jìn)便利店、夜經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相關(guān)政策，進(jìn)一步推動了各地便利店的競相崛起。 理：在快送超市喊出“30分鐘送達(dá)、所見即所得”之際，便利店業(yè)態(tài)早以“就近消費(fèi)、即時消費(fèi)、便利消費(fèi)”特性，與電商、微商、到家及實體所有業(yè)態(tài)形成明確區(qū)隔，有其存在的必然性。 基于上述原由，在電商、實體、新零售等各種零售業(yè)態(tài)以“神仙打架”般地博弈混戰(zhàn)之際，2019年全國各區(qū)域的便利店行業(yè)卻繼續(xù)保持逆勢增長的趨勢，全面進(jìn)入擴(kuò)張乃至跨區(qū)域擴(kuò)張階段。 問題是：這種快速增長的狀況可持續(xù)么？便利店市場總量及相互滲透的結(jié)果將會是怎樣的？ 3、高速擴(kuò)張絕不會是常態(tài)，集中化程度必將進(jìn)一步提高 如同聯(lián)商高級顧問團(tuán)主任周勇教授提出“政府與其出臺政策補(bǔ)助扶持，不同進(jìn)行政策松綁”、“便利店行業(yè)增量(門店數(shù))不增收(企業(yè)凈收益)的現(xiàn)象不合理，不可持續(xù)”等。 同樣的，在坦途哥看來，目前便利店行業(yè)諸侯混戰(zhàn)乃至市場相互滲透的格局不可能永遠(yuǎn)持續(xù)，從2019年便利店行業(yè)的動態(tài)來看，不管是日系的跨區(qū)域擴(kuò)張嘗試，還是獲得風(fēng)險投資加持的區(qū)域企業(yè)嘗試跨區(qū)域擴(kuò)張，目前便利連鎖企業(yè)之間的市場滲透及臨街肉搏仍處于啟動階段(當(dāng)然，這還是分區(qū)域而言，據(jù)言深圳的便利店密度已達(dá)到同一條街5-6家便利店品牌鱗次櫛比的狀態(tài)，相對而言，許多三、四線城市的便利店競爭格局算寬松的多了)。 但可預(yù)見隨著競爭的推進(jìn)、競爭程度的加劇，市場集中化程度必將進(jìn)一步提高，選手們需要提前守好自己的利基市場，才能應(yīng)對接下來的市場激蕩。 4、大戰(zhàn)前夕，摩拳擦掌的便利店們 年初，商務(wù)部發(fā)布了鼓勵便利店行業(yè)發(fā)展的相關(guān)政策，對新開便利店進(jìn)行相應(yīng)的資金補(bǔ)貼與獎勵，在促進(jìn)消費(fèi)、提高夜色經(jīng)濟(jì)(便利店的24小時營業(yè))的政策大背景下，便利店獲得市場、政府的雙加持，行業(yè)發(fā)展明顯加速。 坦途哥常住福州，從福建九地市當(dāng)前便利店賽道來看，目前就至少有10家以上(純本土連鎖品牌，不含日系、石油系)的連鎖便利店品牌處于同步競爭博弈階段。 對比各企業(yè)2018年、2019年的門店數(shù)來看，門店數(shù)量增長率幾乎都在10%以上，好幾家一年門店絕對增長量都在100家左右，同時多家品牌都開始了跨區(qū)域(跨地市)擴(kuò)張，加上今年7-11全面進(jìn)入福州，萬嘉便利全面進(jìn)入廈門、漳州等閩南等市場，可預(yù)見未來2-3年，便利店行業(yè)將上演激烈的洗牌大戰(zhàn)。 二、便利店產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與行業(yè)格局： 那么，還是那個問題：“當(dāng)競爭、博弈的號角全面吹響，便利店企業(yè)應(yīng)該拿什么維護(hù)自身的生存”？從當(dāng)前便利店產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及行業(yè)格局來看，便利店行業(yè)目前可以用如下緯度進(jìn)行劃分： 1、門店無競爭壁壘，但“選址決定論”仍有效！ 如上文所言：便利店的開店網(wǎng)點不像百貨、購物中心或大賣場那樣，許多網(wǎng)點短期內(nèi)都具有“不可再生性”，由于經(jīng)營面積僅30-200平方米，因此“鋪位資源”幾乎是無限供應(yīng)的(因此才會有類似深圳5-6家品牌同街比鄰競爭的狀況)；另一方面，這些店鋪的租期往往只有3年左右，一旦租約到期，很容易(特別是業(yè)績好、關(guān)鍵區(qū)位的鋪位)被對手惡意競標(biāo)抬價。 從鋪位資源角度而言，便利店幾乎是個典型的零散型、無競爭壁壘的產(chǎn)業(yè)。 但從另一個角度，基于行業(yè)對“便利性”的高度要求，實體零售的“選址決定論”對便利店同樣適用，甚至有過之而無不及。 我們需要思考的是，2020年，乃至未來的2-3年，在可預(yù)見競爭必然加劇的市場環(huán)境下： (1)如何通過業(yè)務(wù)模式設(shè)計，解決網(wǎng)點租約難以持續(xù)(盈利及競爭壁壘可持續(xù)性)問題？聯(lián)合REITS持有適合經(jīng)營便利店的物業(yè)(如麥當(dāng)勞即是美國最大的連鎖餐飲企業(yè)，又是美國最大的物業(yè)持有者之一)？ (2)發(fā)展店鋪業(yè)主作為便利店合伙人？ (3)用股權(quán)、保底等方式整合、綁定夫妻雜貨店？ (4)設(shè)計獨特的選址策略，以構(gòu)建企業(yè)網(wǎng)點的獨有性與競爭壁壘？聚焦垂直細(xì)分場景(如加油站的易捷；專注學(xué)校/寫字樓/地鐵站等具有專營權(quán)的渠道等)？ 2、核心競爭力——供應(yīng)鏈、物流及倉儲中心？你有的別人全有！ 業(yè)界有人認(rèn)為便利店核心競爭力在于網(wǎng)點密度與規(guī)模，有人認(rèn)為核心競爭力在于單店盈利能力，有人認(rèn)為終極競爭必將在“供應(yīng)鏈”環(huán)節(jié)展開，有認(rèn)為核心競爭力在熟食與自有品牌，“制造型零售商”才是出路。 從行業(yè)本質(zhì)而言（關(guān)聯(lián)閱讀：可參考坦途哥《便利店核心價值三要素，你GET到了幾點(上)、(下)》），終端門店的“質(zhì)”與“量”；科技與中臺運(yùn)營能力；后臺供應(yīng)鏈及資本等配套要素都構(gòu)成行業(yè)的核心競爭力。 從2019年的產(chǎn)業(yè)動態(tài)來看，國內(nèi)大量選手都開始把資源集中在倉儲物流中心等可以賦能、支撐終端網(wǎng)點的環(huán)節(jié)上，這種聚焦，對提升企業(yè)現(xiàn)階段競爭優(yōu)勢有力，長期而言，“你有的別人也有，別人有的你未必有”。 便利店行業(yè)的生存博弈，必然是一場“持久戰(zhàn)”！ 3、現(xiàn)狀與趨勢：全球格局、全國格局與演變趨勢 從全球便利店行業(yè)格局來看，美國、日本、歐洲等發(fā)達(dá)國家地區(qū)的便利店行業(yè)競爭充分，模式成熟，不管是門店產(chǎn)品/服務(wù)線的開發(fā)延伸;連鎖經(jīng)營模式總結(jié)探索，還是供應(yīng)鏈/倉儲物流的配套要素，都已經(jīng)達(dá)到相對成熟的程度;而東南亞、一帶一路等國家，雖然也有7-11、羅森等成熟便利店品牌的身影，但競爭仍不充分，仍有滲透空間。 而從國內(nèi)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢來看： (1)政府從消費(fèi)拉動、促進(jìn)行業(yè)集約化角度持續(xù)給予加持與助力; (2)各地便利店品牌區(qū)域為王，呈諸侯割據(jù)與相互滲透局勢; (3)各區(qū)域品牌嘗試跨區(qū)域連鎖，市場相互滲透，日系便利店同時也加速全國擴(kuò)張步伐，行業(yè)競爭加劇，洗牌在即。 (4)可預(yù)見行業(yè)聯(lián)合、并購、重組等趨勢不可避免，弱勢品牌不可避免將走向邊緣化或被整合的命運(yùn)。 三、應(yīng)對策略與建議，以萬嘉便利為例： 筆者作為福建連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長，協(xié)會內(nèi)至少有10家以上(含美宜佳、見福、萬嘉、六意、文獻(xiàn)、易太、匯寧等)連鎖便利店會員單位，筆者以本土便利店典型代表萬嘉便利的角度，解析便利店行業(yè)競爭加劇大背景下，便利店企業(yè)應(yīng)采取的應(yīng)對策略。 1、聚焦便利性剛需，不care到家業(yè)務(wù)、無人貨架等替代對手 萬嘉便利作為門店網(wǎng)絡(luò)輻射福建全省，門店數(shù)量及密度在福州(五區(qū)八縣)最高的便利店代表企業(yè)，近年來受到不少產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)的青睞。 在與風(fēng)投機(jī)構(gòu)談及萬嘉便利如何應(yīng)對到家業(yè)務(wù)、無人貨架等替代競爭對手的挑戰(zhàn)時，萬嘉便利董事長楊場寶認(rèn)為：“到家業(yè)務(wù)、無人貨架看似會分流便利店的市場份額，但其實多種業(yè)態(tài)的細(xì)分客群及消費(fèi)場景并不一致，便利店解決的還是店鋪周邊客群的隨機(jī)應(yīng)急需求與便利需求，萬嘉的主要策略還是做好企業(yè)自己，把自身的門店密度及單店盈利能力做上來，不能被這些‘概念業(yè)態(tài)’牽著鼻子走!” 從投資機(jī)構(gòu)的反應(yīng)來看，他們對楊董的“清醒認(rèn)識”表示贊賞，便利店與到家業(yè)務(wù)、無人貨架等業(yè)態(tài)雖然在品類與客群方面都有些重疊，但歸根結(jié)底，不同業(yè)態(tài)均有自身的消費(fèi)場景與存活空間，把自身業(yè)態(tài)的特色做到極致，才是應(yīng)對競爭對手的最好策略。 2、密集選址+運(yùn)營柔性(一店一策的運(yùn)營柔性) 在便利店行業(yè)，歷來就有“選址決勝論”與“網(wǎng)點密度決勝論”等論調(diào)，在區(qū)域內(nèi)把連鎖網(wǎng)點做精做透，利用區(qū)域聚焦策略把競爭對手排擠在外的競爭策略在國內(nèi)外市場都被證明行之有效。 但對于企業(yè)而言，“把區(qū)域網(wǎng)點做密做透策略”本身并沒有問題，問題在于“如何在提高網(wǎng)點密度時保持各網(wǎng)點盈利、效率”的平衡問題——網(wǎng)點密度不夠，容易被對手“見縫插針，逐一擊破”；網(wǎng)點密度過高，容易自己跟自己打架，影響單店效率與盈利水平。特別是對于大量的城市新區(qū)，進(jìn)早了需要度過很長的市場培育期，損耗成本、彈藥;進(jìn)遲了優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點被對手提前占領(lǐng)； 而要保持“密度與盈利水平的平衡”，需要企業(yè)兼具： (1)敏銳的網(wǎng)點拓展、捕捉能力； (2)精準(zhǔn)的網(wǎng)點評估能力與經(jīng)驗； (3)足夠資金實力支撐門店拓展，并度過培育期； (4)在區(qū)域市場內(nèi)形成相對密度及規(guī)模優(yōu)勢，至少完整扛過競爭對手的“開、育、杠、撐、關(guān)”全流程； (5)具備高密度開店時不同門店差異化定位及運(yùn)營的能力。 如萬嘉便利在福州核心商圈，100米直徑范圍內(nèi)可以開出4-5家門店，且定位與品類組合完全不同。 在新競爭環(huán)境下，“千店千面，一店一策”的運(yùn)營能力，不但體現(xiàn)了企業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營能力，同時也體現(xiàn)了企業(yè)的整體運(yùn)營柔性、競爭實力，在“規(guī)?；?個性定制化”兼容的大趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)公司倡導(dǎo)的“中臺戰(zhàn)略”在實體零售同樣適用! 3、持續(xù)快速迭代+多品牌系列 與永輝超市積極采用“永輝超市、永輝MINI、永輝BRAVO、永輝生活、超級物種”等多品牌策略以滿足不同場景消費(fèi)需求的邏輯相類似，新競爭環(huán)境下，便利企業(yè)進(jìn)行門店的快速迭代以及實施“多品牌梯隊”是應(yīng)對市場/渠道的分化(碎片化)及細(xì)分市場專業(yè)化的有效策略，從萬嘉便利來看，企業(yè)除了采取“萬嘉便利、便利客、萬嘉生活超市”等多品牌戰(zhàn)略以外，還持續(xù)對企業(yè)門店進(jìn)行迭代升級，不管是門店品牌梯隊搭建還是企業(yè)的運(yùn)營柔性(門店持續(xù)迭代)方面，都走在行業(yè)的前頭。 圖為萬嘉便利一代店和二代店，萬嘉便利旗下的品牌“便利客”的一代店和二代店 如除了傳統(tǒng)的社區(qū)便利店模式外，針對寫字樓、商務(wù)區(qū)的門店，公司往往以便利店+熟食，便利店+咖啡的業(yè)態(tài)組合呈現(xiàn)，這與今年一線城市不少便利店嘗試“便利店+咖啡廳”的趨勢不謀而合。 4、整合戰(zhàn)略資源，提高精細(xì)化運(yùn)營能力及全渠道營銷能力 除了上述“內(nèi)功”外，從2019年行業(yè)趨勢來看，向日系便利店學(xué)習(xí)精細(xì)化運(yùn)營能力、向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)數(shù)字化經(jīng)營；以門店為單位嘗試社群營銷、線上團(tuán)購等全渠道營銷也成為行業(yè)的基本共識。 在小程序商城、社群電商的門檻(技術(shù)、人才、物流、供應(yīng)鏈、顧客認(rèn)知等)開始緩緩降低之后，大量區(qū)域零售企業(yè)已經(jīng)開始攻城拔寨。 五、展望2020：功課、威脅及好消息 對于多數(shù)便利店企業(yè)而言，2020年將危險與機(jī)遇并存，展望2020年，便利店行業(yè)需要做好如下功課： (1)做好現(xiàn)金流管理，以抵御市場頹勢及競爭加劇的風(fēng)險； (2)做好現(xiàn)有門店“內(nèi)增式收益”的提升工作； (3)積極推進(jìn)以店為單位的網(wǎng)絡(luò)營銷布局，重點了解“私域流量、團(tuán)購及社群營銷”的玩法，為單店增業(yè)績； (4)對標(biāo)日系便利店，繼續(xù)提升門店精細(xì)化運(yùn)營管理水平； (5)持續(xù)強(qiáng)化倉儲物流及供應(yīng)鏈能力。 可能面臨的威脅： (1)競爭加劇帶來店租、人工上漲的壓力，并隨之對非盈利門店產(chǎn)生影響； (2)到家業(yè)務(wù)、無人便利等更快、更細(xì)化業(yè)態(tài)的分流； (3)電商系、物流系、資本系便利店的價格挑釁； (4)競爭對手通過“便利+N”對現(xiàn)有便利模式的替代威脅。 好消息及潛在機(jī)遇： (1)線上模式跑通后帶來實體門店增收的機(jī)會； (2)電商、物流巨頭，供應(yīng)商、開發(fā)商、產(chǎn)業(yè)基金以及某些跑通全渠道營銷模式、擁有龐大資金實力機(jī)構(gòu)對區(qū)域便利店的收購收編機(jī)會； (3)日系便利店的合縱聯(lián)合機(jī)會(如中百&羅森、三福&7-11等)； (4)區(qū)域品牌薄弱區(qū)域市場快速擴(kuò)張、收購收編及占領(lǐng)的機(jī)會； (5)倉儲用地、自有品牌、中央工廠等產(chǎn)業(yè)鏈上下游投資開發(fā)機(jī)會。。。
