分類: 問答 常識詞典 編輯 : 常識 發(fā)布 : 10-13

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項目是否必須在產(chǎn)品經(jīng)理出整個產(chǎn)品的所有原圖之后才能開始進(jìn)入開發(fā)階段？我公司項目經(jīng)理跟產(chǎn)品經(jīng)理是2個不同部門的同級。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)技術(shù)，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品。1、目前產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)出了22個業(yè)務(wù)，可是項目經(jīng)理遲遲沒有開工。2、目前現(xiàn)有22項業(yè)務(wù)已經(jīng)有產(chǎn)品設(shè)計書及原圖，完全可以指導(dǎo)開發(fā)。3、項目經(jīng)理說必須所有100項業(yè)務(wù)的產(chǎn)品原圖出來后才能開工。所有的原圖要所有鏈接都能點擊，且所有的流程都要走通，并要求保證產(chǎn)品不發(fā)生變更之后才能開始開發(fā)。4、目前接口、數(shù)據(jù)庫，整體架構(gòu)完全沒有開工的跡象，5、交付工期一天一天臨近，公司上級開始對產(chǎn)品施加壓力，要求產(chǎn)品妥協(xié)并一次性出完所有原圖來提供技術(shù)開發(fā)。6、項目經(jīng)理要求之前一期所有已經(jīng)上線并運(yùn)營的70項業(yè)務(wù)也必須出原圖。不出原圖則不能進(jìn)行開發(fā)。7、嘗試跟項目經(jīng)理解釋如果重新設(shè)計該70項業(yè)務(wù)的原型，也無非是將頭部和尾部換掉，-業(yè)務(wù)邏輯不發(fā)生變化。項目經(jīng)理仍然說不能開發(fā)。8、由于工期短，公司上級開始對產(chǎn)品施壓，要求產(chǎn)品按照項目經(jīng)理的要求做(我頭一次遇到技術(shù)人員要求產(chǎn)品經(jīng)理如何做事)9、目前作為產(chǎn)品總負(fù)責(zé)人，我并未妥協(xié)，因為產(chǎn)品設(shè)計有自己的時間表，是循序漸進(jìn)的過程，而不是突擊的過程。10、我曾經(jīng)做過4年的程序員，所有的詳細(xì)設(shè)計都是由技術(shù)人員來完成，詳細(xì)設(shè)計都是根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計書來編寫。11、每次項目例會項目經(jīng)理都有參加，但是沒有記住任何東西，而且多次跟產(chǎn)品經(jīng)理提出要求產(chǎn)品經(jīng)理提醒項目經(jīng)理每次成果的提交，雖然目前技術(shù)部門沒有提交任何成果及文檔。PS:我所理解的敏捷開發(fā)仿佛在這里行不通，技術(shù)人員什么都不做干等著，等待產(chǎn)品出所有100項業(yè)務(wù)的原型之后再進(jìn)行開發(fā)是否是正確的？各位各抒己見！謝謝！19 個答案

答案 1：

準(zhǔn)備后路吧，你問出偏向你的結(jié)果又有什么用呢。很明顯：技術(shù)那邊要么沒興趣不想做，要么對你不信任 看不起你們提的需求和方案，要么對做的東西沒做過沒把握，從技術(shù)角度給不出思路來。所以才會拿需求問題做文章不開發(fā)。而你上級那邊是不敢得罪技術(shù)的，所以拿你們產(chǎn)品開刀了。流程、規(guī)范、負(fù)責(zé)、思維方式這都扯淡，如果他沒這方面的意愿都白搭，他有意愿的話，對于雙方在配合上的缺陷、漏洞會和你努力共同去解決。他現(xiàn)在只說不行，啥行動沒有說明根本就沒有意愿。借用路上廣播里的一句話“放棄的理由可以有千千萬萬，而堅持做一件事的理由只需要一個”很遺憾的是，你們項目經(jīng)理連一個去做這件事的理由都沒有。但這事你只能自己忍著了，因為本質(zhì)上是他的態(tài)度問題，但在表現(xiàn)形式上他用的是規(guī)范、流程來卡你，這種情況下-方法只有從上面來，要么是上級或老板不管下面怎樣，必須出結(jié)果，沒結(jié)果都滾蛋，這時你們倆利益一致了，沒那些破流程、規(guī)范他也會暫時和你統(tǒng)一一起把東西做出來；要么你上級或老板站在你這邊，講明：一個產(chǎn)品或功能的實現(xiàn)，不單單是產(chǎn)品出需求、設(shè)計出設(shè)計，技術(shù)編碼就可以做到，因為不是流水化作業(yè)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品因為環(huán)境復(fù)雜變化大，功能需求上類似的功能根據(jù)不同的需求下都需要調(diào)整和改變，這個改變的方案需要產(chǎn)品、設(shè)計、技術(shù)協(xié)作來完成。如果一切都是現(xiàn)成的清晰的解決方案，不涉及創(chuàng)新和方案制定，那完全可以把技術(shù)外化，通過代工、外包形式開發(fā)，組建自己的技術(shù)團(tuán)隊干什么。組建自己技術(shù)團(tuán)隊的意義就在于他們對自己公司業(yè)務(wù)的熟悉及公司產(chǎn)品知識的積累，會為不斷的產(chǎn)品改進(jìn)和更新提供思路、支持。曾經(jīng)被要求寫過包括數(shù)據(jù)類型定義的文檔，文檔中不但要求 功能點定義，邊界描述，還要對整個產(chǎn)品的所有功能點分類，劃分?jǐn)?shù)據(jù)類型，對每個操作劃分?jǐn)?shù)據(jù)類型并編號。當(dāng)然結(jié)果是并沒對最后的產(chǎn)品開發(fā)起什么實際價值；也曾經(jīng)只通過溝通開會，基本在沒怎么輸出文檔的情況下做出產(chǎn)品來，雖然簡單點。所以如果愿意并且有能力實現(xiàn)，就算你的方案有很多欠缺，你們項目經(jīng)理也會幫你實現(xiàn)；不愿意并且沒能力實現(xiàn)，就算你方案在你的經(jīng)驗范圍內(nèi)做到完美極致，他也終究會挑出你的問題來而不去做的

答案 2：

回答不用出圖的-部分是互聯(lián)網(wǎng)的回答等圖的-部分是做軟件的背景決定思考方式

答案 3：

這個問題的答案是：No。只要有足夠的可開發(fā)的需求，原型設(shè)計即可進(jìn)入開發(fā)過程。產(chǎn)品部門隨著開發(fā)的進(jìn)行不斷的提供下一步需求，并且根據(jù)對已完成的功能的試用，測試不斷修正對需求的理解。

答案 4：

我們的流程是，幾個產(chǎn)品經(jīng)理聚于一處，經(jīng)過激烈討論先把網(wǎng)站的主要頁面（比如首頁、用戶首頁、個人主頁等）探討出來，然后再由各個產(chǎn)品經(jīng)理分工去細(xì)化各大模塊。在細(xì)化的同時，研發(fā)人員開始跟進(jìn)，溝通可實現(xiàn)程度，協(xié)同作戰(zhàn)。不知道這個流程是否合理？

答案 5：

理論上是不需要所有原型都出來就可以進(jìn)入開發(fā)階段的，但是具體要看你們產(chǎn)品和開發(fā)環(huán)境的實際情況而定。比如，產(chǎn)品框架出來了，技術(shù)是可以進(jìn)行底層構(gòu)架的，這一塊的工作量也是蠻大的；然后依次根據(jù)產(chǎn)品模塊進(jìn)行開發(fā)即可。這個就需要產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商出一個好的工作流程出來，一般來說，項目經(jīng)理要求所有原型出來才進(jìn)行開發(fā)，有點過分！

答案 6：

產(chǎn)品和項目經(jīng)理進(jìn)行 一下協(xié)調(diào)吧?不可能100項業(yè)務(wù)的原型都出來才進(jìn)行開發(fā)...這中間肯定有優(yōu)先級，給個協(xié)調(diào)規(guī)劃，排序進(jìn)行吧。

答案 7：

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本身就是需要快速迭代不斷升級的，100個原型都出來了才做，黃瓜菜都涼了。本身做產(chǎn)品就應(yīng)該是在有限的時間內(nèi)，充分的利用現(xiàn)有的資源做出要求的產(chǎn)品，如果總是等到一個過程全部走完了才開始下一個，這項目周期得拉到什么時候啊。還有要求不能有需求變更，產(chǎn)品也不想需求變更的，但是這個事情不是說不變更就不變更的。一個團(tuán)隊的要相互理解，如果都這樣做產(chǎn)品的話，怎樣才能高效的開發(fā)出新產(chǎn)品啊。

答案 8：

什么破項目經(jīng)理?。渴裁炊疾桓?，把責(zé)任推的一干二凈的。做過項目沒做過??？數(shù)據(jù)庫建模都不做，后臺也不先行開發(fā)，懂不懂敏捷開發(fā)??？ 真不知等著干嘛？搞不懂公司要這人干嘛？在大公司待慣了，專門撿現(xiàn)成的啊。

答案 9：

個人覺得不必等著所有原型都出來再動手，先期技術(shù)就算不開始著手coding，最起碼可以做一些技術(shù)架構(gòu)設(shè)計工作原則上產(chǎn)品可以多論證之后，再交付技術(shù)進(jìn)行開發(fā)，盡可能早期完善產(chǎn)品設(shè)計，這樣整體上代價最小；但如果時間有限的話，就是另外一回事了，產(chǎn)品技術(shù)要一起動起來，當(dāng)然在控制上會帶來很多問題，很考驗產(chǎn)品經(jīng)理能力的

答案 10：

如果樓主所說是實情，這個項目經(jīng)理就是扯蛋玩的人。1、要求產(chǎn)品經(jīng)理提醒項目經(jīng)理每次成果的提交——做為項目經(jīng)理，自己的事都需要別人來提醒，主動性在哪里？2、每次項目例會項目經(jīng)理都有參加，但是沒有記住任何東西——光靠一腦袋的主，往往都是不靠譜的主。3、項目工期短，在別的環(huán)節(jié)卡殼了，你項目經(jīng)理不擔(dān)責(zé)任，但對你也沒好處——一個項目經(jīng)理不顧大局，不懂變通，那他也就不是個合格的管理者了。

答案 11：

原因不重要，重要的是解決問題：1、了解他提出此要求背后的原因。并協(xié)商解決。2、上面這條解決不了，只有自上而下的強(qiáng)壓解決。3、上兩條都解決不了，那就按項目經(jīng)理說的去做。但有一條，必須把這種做法所帶來的后果做個list，公示相關(guān)人員及領(lǐng)導(dǎo)，并分清責(zé)任。

答案 12：

產(chǎn)品經(jīng)理搞不定項目經(jīng)理，要么產(chǎn)品經(jīng)理走人，要么讓項目經(jīng)理走人。

答案 13：

必須協(xié)商確定，在項目初始的時候，就必須目標(biāo)清晰。。感謝你們的項目就是目標(biāo)不夠清晰，產(chǎn)品部門不斷策劃，而技術(shù)卻不動工。。項目一般是在調(diào)研階段就需要在產(chǎn)品和技術(shù)2方面同時動手的，所謂demo，所謂技術(shù)實力是否可行。。

答案 14：

這-的項目經(jīng)理就應(yīng)該開除。。。讓丫滾蛋，分明就是挑刺消極怠工，拿流程來堵你嘴。哎，你們老板要是也不明白事，你趁早準(zhǔn)備下家吧，這活沒法干！

答案 15：

答案自然是否定的。原因如下：1.產(chǎn)品“所有”原圖都出了，意味著不僅產(chǎn)品需求確定了，而且交互設(shè)計和視覺設(shè)計都完成了。與原圖密切相關(guān)的是后兩者，這與開發(fā)啟動沒有直接關(guān)系；2.如前面幾位朋友所說，架構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計這些工作與原圖無直接關(guān)系，可以同步進(jìn)行；3.如果項目經(jīng)理對產(chǎn)品方案有疑問，需要在前期溝通過程中講出道理，給出解決方案，沒有提出拒不執(zhí)行只有被走人的結(jié)果。

答案 16：

你遇到了典型的部門墻，不知道你加入公司多長時間，是否是第一個項目。就我個人猜測，公司大領(lǐng)導(dǎo)肯定是偏向于技術(shù)部門，并且是對于成果問責(zé)相當(dāng)-的人，或者公司技術(shù)部門比產(chǎn)品部門強(qiáng)勢，在這種環(huán)境下，就會造出你遇到的那種項目經(jīng)理。

答案 17：

我理解你這里說到的項目經(jīng)理應(yīng)該是研發(fā)或技術(shù)經(jīng)理，并不是專門管項目的。研發(fā)經(jīng)理為什么一定要等所有業(yè)務(wù)流程走通才開工呢？是為了保證產(chǎn)品最終質(zhì)量，還是擔(dān)心會因為產(chǎn)品沒有確定造成反復(fù)有可能浪費研發(fā)資源？產(chǎn)品經(jīng)理沒有對待開發(fā)產(chǎn)品排優(yōu)先級嗎？基礎(chǔ)架構(gòu)或底層業(yè)務(wù)應(yīng)該及早想清楚并與研發(fā)確認(rèn)。產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品負(fù)責(zé)任、研發(fā)經(jīng)理對程序代碼質(zhì)量負(fù)責(zé)任，各自分工及側(cè)重點不同，項目周期短的情況下雙方一開始就應(yīng)該充分溝通，明確各自權(quán)責(zé)，明確項目的關(guān)鍵時間點。

答案 18：

如果是產(chǎn)品，就應(yīng)該是 產(chǎn)品經(jīng)理 + 研發(fā)經(jīng)理，或者是同一個人，如果是項目，那就只要項目經(jīng)理就可以了，時間要求緊的話就把它做成項目吧。

答案 19：

要想做一款成功的產(chǎn)品，要FOLLOW科學(xué)的流程。產(chǎn)品經(jīng)理不是出產(chǎn)品原圖的人。

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