如何利用新零售創(chuàng)業(yè)，2020年新零售創(chuàng)業(yè)機會
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常識詞典
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發(fā)布 : 04-24
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不久前，聽說一個正在創(chuàng)業(yè)的朋友不到一年就把500萬燒光了。最近還看到一個“笑話”，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者就是連續(xù)創(chuàng)業(yè)都失敗的人。 無論如何，創(chuàng)業(yè)失敗概率這么高不是一件正常的事情。我指的不是“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，而是有過幾萬小時的專業(yè)訓(xùn)練，曾經(jīng)優(yōu)秀甚至很資深的職業(yè)經(jīng)理人，他們經(jīng)過深思熟慮和精心準備，出來創(chuàng)業(yè)后，成功率一樣非常低。 其實，即使像YC這樣頂尖的美國孵化器，真正孵化成功的項目也十分少。諾亞財富今年開春的論壇上，一個嘉賓說，美國硅谷投資人的投資成本的比例是千分之四。這是一件很不正常的事情。不正常的背后，又一定有一些規(guī)律性的東西。 新零售的邏輯是少快好省 今天看到了一篇文章，《消費降級：繁榮周期里的反動暗流》。這篇文章似乎是對消費升級的觀點啪啪啪的打臉。其實周末隨便去一個人流涌動的購物中心看一看，就會發(fā)現(xiàn)除了親子、餐飲、健身等少數(shù)板塊，很多時候消費者是只看不買，以至于北京朝陽區(qū)大悅城的某個幾百平米的店，一年的利潤算下來只有幾萬元。 消費升級中出現(xiàn)的新業(yè)態(tài)竟然是名創(chuàng)優(yōu)品，而名創(chuàng)優(yōu)品其實是對海瀾之家的一種拷貝。永旺夢樂城是以一批不知名、性價比高的品牌為核心的新購物中心，這讓消費者仿佛真正置身于國外，產(chǎn)生了強烈的購買欲。但這種購買欲很容易產(chǎn)生審美疲勞，不能“直指人心”的零售其實仍然是換了包裝的舊零售。舊零售時間，正在暗流涌動。 比如，美國沃爾瑪不再依賴利豐這樣的供應(yīng)鏈管理公司，增加了直營的比例。沃爾瑪?shù)慕鹋乒?yīng)商也不再有全年穩(wěn)定的訂單，而在走每季度招標的流程。舊零售意味著娃哈哈走進了苦哈哈陣營，這個陣營苛刻一點看還有京東和阿里。因為新零售的邏輯不再是多快好省，而是少快好省。少塊好省會強迫企業(yè)走向更高級的修煉，或者被市場淘汰。 少快好省的第一波代表企業(yè)是ZARA。 ZARA老板阿曼西奧的個人財富2016年曾經(jīng)達到795億美元，超越比爾蓋茨，成為首富?！癦ara從產(chǎn)品設(shè)計到成品運抵店鋪，只需要12天左右。Zara對供應(yīng)鏈進行高效整合，實現(xiàn)了對市場的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)核心競爭力?！备匾氖?，ZARA將顛覆了零售的一個最基本的邏輯“多快好省”改變成為了“少快好省”。但是ZARA僅僅做到了少批量生產(chǎn)，每年投入到市場的款式有12000種，優(yōu)衣庫每年投入的款式只有1000多種。 少快好省的第二波代表企業(yè)是蘋果。 蘋果索性一年只推出一款手機，這在功能機時代是不可想象的。現(xiàn)在華為在犯錯誤，P系列、榮耀系列、Mate系列，看似清晰的劃分，實際上仍然是用力太多。蘋果發(fā)展出了一種產(chǎn)品極簡主義的邏輯，而背后是依靠喬布斯的禪修。值得指出的是，巴菲特在買蘋果的股票，但蘋果已無喬布斯。蘋果失去了極簡主義的原動力，這種原動力是和禪修有關(guān)的，禪修在美國西點大學(xué)、很多商學(xué)院盛行不是偶然的。 少快好省將出現(xiàn)第三波企業(yè)，誕生出一批獨角獸。 很多偽獨角獸仍然是多快好省的商業(yè)邏輯，但是這種邏輯在現(xiàn)實中走不通了。少快好省的少，在于一種極致體驗的打造。既然是極致體驗，就注定是少而不是多，更不是長尾經(jīng)濟。原因是消費者的時間越來越少了，因為經(jīng)濟周期的因素，預(yù)算也不足。但是，消費者的品位卻因為互聯(lián)網(wǎng)而見多識廣，滿足消費者需求一開始就必需使用洪荒之力。 新零售是創(chuàng)業(yè)者的基本功 新零售并不只有“少快好省”這一個邏輯。第二個邏輯叫做“流動的商業(yè)綜合體”?！吧倏旌檬 庇捎谝非髽O致體驗，實際上付出的成本并不低。如果把成本分攤，并且做到盈利，“流動的商業(yè)綜合體”是多層次的商業(yè)模式設(shè)計，商業(yè)模式簡單，能看懂，只是投資者的外行話。高成本時代，商業(yè)模式的設(shè)計幾乎決定了項目的成敗。 事實上，除了技術(shù)型企業(yè)，幾乎多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)都需要具備零售基因，否則成本高就擋住了消費者。解決成本高，比如需要商業(yè)模式創(chuàng)新。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者不僅僅要有零售基因，還要有新零售的基因。格力、海爾、聯(lián)想代表著舊零售的一代。 新零售的第三個邏輯是“關(guān)系大于流量”。流量成本過去幾年快速達到了頂點，但是效果卻不如人意。80后、90后出來創(chuàng)業(yè)最大的問題在于，他們沒有足夠的關(guān)系。而正如光線傳媒負責(zé)人王長田所言，只有具有行業(yè)的核心位置，才會接觸到行業(yè)的核心資源，了解到行業(yè)的核心趨勢，做出半年調(diào)整一次策略的重要決定（大意）。 具有諷刺意義的是，新零售往往是足夠“老”的創(chuàng)業(yè)者才能做出來的。投資人血本無歸，在于投資了很多年輕的創(chuàng)業(yè)者。而事實證明，網(wǎng)易丁磊這樣的創(chuàng)業(yè)老兵，能夠一個個孵化出新項目，讓股價節(jié)節(jié)高。價值投資是不朽的，老兵不死！前提是老兵不能與時代脫節(jié)。 無界無心，方能證得自己 新零售的第四個邏輯是注重單兵作戰(zhàn)能力。網(wǎng)紅經(jīng)濟是粉絲經(jīng)濟的一個升級版，網(wǎng)紅意味著個體的單兵作戰(zhàn)能力在大幅提升，一個papi醬就秒殺了團隊作戰(zhàn)的羅振宇。 新零售的第五個邏輯是零售進入了網(wǎng)絡(luò)叢林戰(zhàn)。這個邏輯可能是雕爺手下的大將波旬發(fā)明的。他是87年出生的，大一輟學(xué)，說過一句讓我印象非常深刻的話。他說營銷就是“外無界，與時空競爭；內(nèi)無心，以用戶之心為心”。無界無心，方能證得自己。 創(chuàng)業(yè)者已多如過江之鯽。實際上，創(chuàng)業(yè)的門檻非常高。老的企業(yè)，必需把自己從“功能機”變成“智能機”，操作系統(tǒng)、用戶體驗、運營效率做一次系統(tǒng)性的升級。新的企業(yè)，則需要有“老”的零售基本功，再轉(zhuǎn)化為新零售，更專注，也更穿越。
